这可能是你经历过的一天:打开手机,收到提示“有工资进账”,想起上个月计划买的一份理财产品,你打开手机上的口袋银行,像电商平台购物一样,轻松完成了操作。晚上9点,你加完班回家,路过某银行的智能网点,你想开户,坐在舒服的沙发上,拿着iPad,1分钟完成了开户预约……

服务无处不在,科技改变银行形态

在“万物数字化”席卷全球的今天,得益于科技进步带来的便利,这一切都成为了可能。人们生活的方方面面发生了许多改变,也催生了各种时刻变化、实时响应、以人们的需求为中心的互联互通的生态体系与服务。这些变革同样影响着人们与银行的联系。

全球最大的管理咨询公司埃森哲(Accenture)与Allen International曾做过一个调查,调查显示:“71%的客户在咨询银行业务时,希望得到自动化辅助服务。”今天,这些需求已经通过金融科技得以实现。

在科技赋能于人的时代,科技与金融的融合经历了三个阶段:

在电子金融时代,人们与银行的联系从“点到线”发生改变。这个阶段的电子金融实现了会计账务电子化,银行开始构建IOE核心系统,客户可以使用电子银行服务、通过网络买保险或进行个人理财。通过提高中后台处理效率,让服务的提供从孤立的“点”转向经由计算机存储的有结构、有组织的“线”。

在数字金融时代,人们与银行的联系从“线到面”发生改变。通过互联网、移动互联网、云计算、物联网等线上金融的形式,通过互联网技术与场景的结合改变了用户行为,创新了服务渠道,比如支付宝、P2P、金融电商的诞生,在手机端就可以随时办理业务,十分便捷。

在智能金融时代,人们与银行的联系从“面到立体”发生改变。这阶段注重回归金融本质,通过人工智能、区块链、大数据等技术的引入深入行业逻辑,客户的个人信息和消费行为不再是孤岛而是无限链接。比如人脸支付、智能客服、智能定投、智能风控等等。

金融科技赋能,提高服务广度深度

进入智能金融时代的今天,国内银行业也密锣紧鼓地推出相应服务,从线下到线上重新定义"服务"。平安银行等率先响应智能金融趋势,推出智能化支行。

在平安银行新零售门店,预约开户最快只要1分钟,下载口袋银行只需10秒,车贷最快秒批,几乎不用排队。

到店客户90%的业务均可在自助服务区办理,客户如果遇到无法解决的复杂问题,可一键实时连线远程投资顾问团队获取解决方案;贷款客户也可以进行远程面签,不需要再专门前往面签中心。

没有传统银行柜台的严肃高大,占地面积只有480平米,为客户提供沙发、咖啡吧、书柜、可移动拼接家具、24小时营业。“一个客户、一个账户、多个产品、一站式综合金融服务”,5台IPAD支持7大类30多种银行自助业务。

平安银行行长特别助理蔡新发介绍,未来客户可以通过生物特征进行识别即可获得定制化和个性化服务。

率先进行智能零售转型的举措也让平安银行交了一份漂亮的答卷。平安银行2018年一季度报告显示:零售客户资产(AUM)11863.86亿元,较上年末增长9.2%;零售客户数(含借记卡和信用卡客户)达7362.57万户,较上年末增长5.3%。零售存款余额3865.29亿元,较上年末增长13.4%;零售贷款(含信用卡)余额9286.82亿元,较上年末增长9.4%。

除了盈利能力的提升,智能金融也极大提高了服务的广度和深度。

在个性化需求方面,由过去的服务内容千篇一律到提供个性化、差异化的产品或服务,还能因人而异,实现精准需求匹配;在时效方面,由工作日提供服务到服务不停歇,随时响应,全天候24小时服务;由过去严重依赖线下网点到打破时空界限,线上即可实现自助办理;由广撒网导致超高的营销成本到目前点对点向精准目标人群进行推广。

这些服务带来的美好体验,都得益于金融科技的赋能,还有银行业紧跟市场需求变化而自我变革的行动。银行智能网点就是典型的例子。

人才凝聚有序成就转型动力

说起智能网点的布局,全美最大的银行之一花旗银行是银行业的典范。为了应对数字化转型的挑战,2017年3月,花旗银行宣布在韩国关掉80%的银行网点。

推动花旗银行做出这个决策的原因是其95%的客户已经通过数字渠道办理业务。事实上,美国咨询公司Opimas也曾做过调研:到2025年,全球银行业将会大量裁撤物理网点,全球银行业将步入物理网点缩减时代。

物理网点被压缩成为大势所趋,由此,银行业如何顺应时代实现转型,以及如何打造具有前瞻性的人才战略,成为不可避免的话题。

2017年5月,中国平安宣布将著名银行家、前花旗全球零售银行总裁JonathanLarsen(中文名:罗中恒)纳入麾下,并委任其为集团首席创新执行官。罗中恒先生曾领导花旗银行在美国的零售业务转型,推动花旗智能银行分销模型和轮辐式网络模型的落地,以及所有客户体验关键要素的快速数字化。平安如此迅猛的反应速度,其重视人才与转型的决心可见一斑。

面对时代的巨变,意识到人才的重要性的企业不止金融业,还有其潜在竞争对手或潜在合作伙伴们。

以BATJ(百度、阿里、腾讯、京东)为例,在智能金融人才抢夺战中,百度发布“燎原”AI开发者扶植计划;阿里巴巴成立“达摩院” 并吸收AI人才且到微软亚洲研究院、Google吸纳重量级人才;腾讯与北京大学合作成立协同创新实验室;京东招收人工智能领域资深科学家……人才对于企业的重要程度不言而喻。

人才战略在LinkedIn与罗兰贝格、CFA协会共同发布的《中国金融业人才发展报告》中也有所体现:依托LinkedIn自身庞大的求职者数据库信息,以及国际顶级咨询公司罗兰贝格独特的战略视角、CFA Institute深厚的业内成员资源,整合调查研究发现:金融机构的人才战略也需紧跟趋势,在引进人才和培育人才两方面做出调整。

该报告指出,金融机构需要多元渠道引进人才、建立科学??标准、加强本土?才培养,布局海外人才市场。另外,提供多元的成长空间和激励方式培育人才也是金融机构需要重视的内容。

"三力融合"人才战略兴起奠定银行业长远发展

金融机构人才战略制定的基准,也是关系到其转型升级的关键。目前,银行业人才供需的缺口将主要出现在高端的复合型人才和创新的专业化人才。该报告关于人才战略的建议目前国内已有金融机构进行实践并自成体系。以平安银行为例,为了应对零售转型升级,其制定了一系列零售人才战略。

4月16日,平安银行举办落地活动“平安零售人才发布会”,主题为:凝聚,更懂你。亦即凝聚各方人才、资源、数据、生态等,旨在实现更为智能化、更懂你的金融服务能力。发布会邀请到了著名学者吴伯凡、知名作家冯唐、唯品会首席技术官黄彦林等嘉宾,就“银行转型与人才体系”进行讨论。对人才的定义,平安银行提出了“三力”,即“专业力、跨界力、科技力”。

学者吴伯凡提出“人才要有三感三力”,即“设计感、娱乐感、意义感”与“故事力、交响力、共情力”,强调人才在零售转型的重要作用。唯品会首席技术官黄彦林认为高科技之争,人才为先。

好的科技人才共性具有三个方面:良好的技术基础、学习精神、团队精神,谓之"Shipping"。知名作家冯唐其本身也是跨界人才,身负作家、医生、商人多个标签。他认为平安需要的人才特点就是有足够的跨界力,专业、敢跨、且懂方法论。

对于目前银行业的人才缺口特征,平安银行行长特别助理蔡新发认为“需要找到‘三力结合’的两类稀缺人才(复合型领导人才和包容型专业人才)”。

其中,复合型领导人才具有“ABCD”思维和技能,A是ACROSS,指具备跨界能力;B是BUSINESS MODEL,是指具备战略思维以及结构化思维;C是CUSTOMER EXPERIENCE,是指具备以客户为中心;D是DATA,是指具备数据化思维;另外,他认为包容型专业人才需要“专”且“通”,其中,“专”是指在技术上有深厚积淀;“通”是指科技人能掌握基础金融产品知识。

除了吸引、培养上述人才,蔡新发认为还需要做好健全的HR机制保障,企业文化、管理、创新机制方面也要与时俱进。

蔡新发的观点也不无道理,在企业文化方面,以花旗银行为例,作为全球最优秀的零售银行之一,在创立之初便十分重视人才,以“事业留人、待遇留人、情感留人”的亲情化企业氛围,让员工与企业同步成长,更有“成就感”、“家园感”,使得员工的个人价值实现与企业战略目标相结合。

在管理与创新机制方面,面对腾讯、阿里、京东、百度、苹果等等非金融行业的科技公司都开始抢滩传统银行业务,仿效互联网式扁平管理,吸纳金融科技人才,并为其提供内部创业孵化的土壤也不失为顺应发展的用人之道。

竞争边界的模糊,为金融从业者提供了更多的就业机会,势必让人才流动加速。

来自LinkedIn的调查数据显示,金融机构流出人才中,有82%仍选择留在本行业。那么,除了在外部挖掘人才,内部人才转型也至关重要。

平安银行零售业务执行官饶劲松以自身经历印证了平安人拥有这份转型力。饶劲松于1994年加盟平安,他认为,平安银行转型的一年时间里所取得的成果主要是靠人才。打造好团队,做好战术,才能把流程、服务、运营做好,才能更好地服务客户。

在平安银行工作了26年的周立则认为银行业是服务业,除了要做到敬业、专业,还要把创新融入到员工的血液当中。在零售转型后,过去很普通的一个员工的内心都发生了改变,把普通工作中的岗位当作一个非常专业的平台,每天全身心的在投入、在做。

而这些成果都得益于企业内部对人才培养的重视和人才自身面对转型强大的适应能力。

从如何定义符合平安银行转型需求的人才、到如何挖掘人才、培养人才、保障人才,再到企业文化、管理、创新机制方面的与时俱进,平安银行的人才战略体现出其自成体系的理论与实践所得,且拥有前瞻性。